Vezetői Átmenet és Rálátás
Az új vezető kinevezése még nem jelent vezetői működést
Vannak helyzetek, amikor a kolléga megkapja a vezetői címet, de a működése bent marad a régi szerepben. Nem delegál. Nem tart határt. Mindent ő old meg. A csapat hozzá fordul minden aprósággal. Kívülről ez elhivatottságnak látszik. Belülről viszont már egy működési hiba épül.
A VÁR abban segít, hogy a frissen kinevezett vezető ne csak pozícióban, hanem működésben is megérkezzen a szerepébe.
Nem motivációs program. Nem általános vezetői tréning. Nem újabb tudásátadás.
A VÁR célzott vezetői átmenet program azoknak a helyzeteknek a kezelésére, amikor a kinevezés már megtörtént, de a működés még nem váltott át.
Amikor minden a vezetőn keresztül működik, ott nem az idő kevés. A szerep nincs a helyén.
Egy új vezető eleinte gyakran lelkes, bizonyítani akar, gyorsan reagál, mindenre rámozdul.
A szervezet ezt sokszor örömmel nézi: „legalább kézben tartja a dolgokat”.
Csakhogy ami eleinte erősségnek látszik, az egy ponton túl már szervezeti kockázattá válik.
Reggel
ő osztja újra a feladatokat
Délelőtt
ő simítja el a konfliktust
Délután
ő javítja a riportot
Este
még válaszol három üzenetre
Másnap
minden kezdődik elölről
A vezetői elakadás ritkán látványos. De időben felismerhető.
Nincs mindig botrány. Nincs mindig nyílt konfliktus. Nincs feltétlenül azonnali teljesítményzuhanás sem.
A vezető egyre feszültebb
A terhelés nem csökken, csak személyesebbé válik.
A csapat egyre kevésbé önálló
Túl sok kérdés, döntés és visszajelzés ugyanoda fut be.
A döntések lassan
születnek meg
Túl sok minden múlik egyetlen ember mentális teherbírásán.
A HR érzi, hogy valami nincs rendben
De nehéz pontosan megnevezni, mi a valódi probléma.
Itt érdemes beavatkozni.
Nem később, amikor már megtartási vagy teljesítményprobléma lett belőle.
A probléma nem az, hogy az új vezető túl sokat dolgozik. Hanem, hogy továbbra is szakértőként működik.
A frissen kinevezett vezető gyakran nem azért fullad bele a munkába, mert gyenge.
Hanem azért, mert a régi működése még mindig sikeresnek tűnik számára.
Korábban attól volt jó, hogy:
- gyorsan megoldotta a helyzeteket,
- biztos kézzel nyúlt a szakmai kérdésekhez,
- mindenki hozzá fordulhatott,
- nem hagyott hibát a rendszerben.
Vezetőként viszont ugyanez a működés már nem előny, hanem csapda.
Mert ha ő old meg mindent, a csapat nem tanul meg működni nélküle.
Ha ő viszi el a nehéz beszélgetéseket, a középvonal nem erősödik meg.
Ha ő javít ki minden hibát, a felelősség nem kerül vissza oda, ahová való.
A szervezet ilyenkor nem vezetőt kap, hanem egy túlterhelt központi végrehajtót.
A VÁR célja nem az, hogy a vezető jobban bírja ezt az állapotot.
Hanem az, hogy ki tudjon jönni belőle.
Ilyen helyzetekből ismerhető fel a vezetői átmeneti elakadás
A vezetői működési elakadás ritkán egyetlen látványos problémában jelenik meg.
Visszatérő helyzetekből ismerhető fel.
Minden kérdés ugyanoda fut be
Az új vezető hivatalosan már vezető, de a csapat továbbra is úgy működik, mintha ő lenne a legjobb szakértő a csoportban.
A kollégák nem egymás között oldanak meg ügyeket, hanem hozzá mennek jóváhagyásért, megerősítésért, tűzoltásért.
Kívülről ez kontrollnak látszik.
Valójában azt jelzi, hogy nem épült ki vezetői működés, csak megnőtt a központi függés.
Delegálás helyett visszaveszi
Kap feladatot a csapat, de amikor elindul a bizonytalanság, a vezető inkább visszaveszi a dolgot.
Nem azért, mert rosszat akar.
Hanem azért, mert fejben még mindig azt hiszi, hogy a minőség záloga az ő közvetlen beavatkozása.
Így viszont minden rövid távon oldódik meg, hosszútávon viszont nem épül semmi.
Konfliktus helyett kerülőút
Van egy munkatárs, aki nem teljesít stabilan.
Van egy kolléga, aki széthúzást kelt a csapatban.
Van egy visszatérő működési feszültség.
A vezető látja, érzi, szenved tőle, mégsem lép bele tisztán.
Átszervezi a műszakot.
Finomít a folyamaton.
Átvesz még egy feladatot.
A valódi vezetői lépést elhalasztja.
Nem döntés születik, hanem kerülőmegoldás.
Jól teljesít, mégis baj van
Papíron még minden rendben lehet.
A riportok beérkeznek.
A csapat nincs szétesve.
A vezető dolgozik. Sokszor nagyon is sokat.
Mégis van valami visszatérő érzés a szervezetben: ez így nem fenntartható.
A vezető fáradtabb, mint kellene.
A csapat kevésbé önjáró, mint lehetne.
A működés túl személyfüggő, ezért sérülékeny.
Ilyenkor kell pontosan megérteni: nem teljesítményprobléma van, hanem szerep- és működésprobléma.
A VÁR akkor tud pontos lenni, ha a helyzet is pontosan látszik.
A programot nem tömegfejlesztésre építettük. Nem általános leadership-anyag, és nem „minden vezetőnek hasznos” típusú csomag.
Azokban a helyzetekben működik jól, ahol a probléma már jól körülírható.
Akkor releváns a VÁR, ha…
- a vezetőt frissen nevezték ki, jellemzően néhány hónapja van szerepben;
- korábban szakértői vagy operatív pozícióban dolgozott;
- most már embereket vezet, de működésben még visszacsúszik a
régi mintáiba; - túl sok döntés, egyeztetés és problémamegoldás fut át rajta;
- a csapat önállósága nem erősödik;
- a HR vagy a cégvezető már érzi, hogy nem egyszerű terhelési gondról
van szó.
Kifejezetten hasznos, ha…
- call center, szolgáltatási, operatív vagy ügyfélkiszolgáló közegben dolgoznak;
- gyors tempójú a környezet;
- a vezető egyszerre próbál megfelelni a számoknak, az embereknek és a feletteseinek;
- a kinevezés után még nem alakult ki stabil vezetői tartás.
Nem ezt a megoldást keresik, ha…
- általános vezetői tréningre van szükségük;
- elsősorban motivációt vagy csapatépítő lendületet szeretnének adni;
- senior felsővezetői fejlesztést keresnek;
- nincs nyitottság arra, hogy a működés szintjén történjen változás, ne csak kommunikációs szinten.
Fontos tisztázni, mi nem a VÁR.
A VÁR nem arról szól, hogy a vezető még több eszközt kapjon a kezébe úgy, hogy közben ugyanabban a hibás működésben marad.
Nem általános vezetői tréning.
Nem inspirációs program.
Nem kész modellek és tippek átadása.
Nem arról szól, hogy a vezető megtanulja jobban elviselni azt, ami valójában rosszul működik.
Nem komfortot építünk a hibás működés köré.
Hanem elmozdítjuk belőle a vezetőt.
A VÁR egy pontos átmeneti beavatkozás. Nem általános vezetőfejlesztés.
A VÁR logikája nem arra épül, hogy minden vezetőt egyformán kell fejleszteni. Arra épül, hogy meg kell találni: valóban az a probléma áll-e fenn, hogy a vezető szerepben van, de működésben még nem váltott át.
01
Helyzetazonosítás
Először nem fejlesztünk. Először tisztázunk.
Megnézzük, hogyan működik most a vezető, hol akad el visszatérően, és mi látszik ebből szervezeti szinten. Itt derül ki, valóban vezetői átmeneti elakadásról van-e szó.
02
Illeszkedésvizsgálat
Nem minden helyzetre ez a jó válasz.
A VÁR akkor működik jól, ha van valódi illeszkedés a helyzet és a program között.
03
Átbillentés
A fókusz azokon a pontokon van, ahol a vezető visszacsúszik a régi működésébe.
Nem elméleti tudást adunk, hanem a saját helyzeteiben segítünk másképp működni.
04
Stabilizálás
A változás akkor számít, ha a napi működésben is megmarad.
A cél az, hogy a vezető ne csak felismerje a mintáit, hanem tartósan ki is tudjon jönni belőlük.
Sok helyen nem a probléma hiányzik, hanem a pontos megnevezése.
A legtöbb szervezet túl későn ismeri fel, hogy mi történik valójában.
A HR és a cégvezetés sokszor már érzékeli, hogy valami nincs rendben, mégis könnyű félreérteni, hogy mi történik valójában. Mert kívülről ez a helyzet gyakran még mindig igyekezetnek, szorgalomnak vagy egyszerű túlterheltségnek látszik.
Ilyenkor gyakran ilyen mondatok hangzanak el:
- „Nagyon igyekszik, csak túlterhelt.”
- „Majd belenő a szerepbe.”
- „Adjunk neki még egy kis időt.”
- „Talán inkább önbizalomhiánya van.”
- „Lehet, hogy jobb időgazdálkodás kellene neki.”
Ezek önmagukban nem feltétlenül tévesek.
De sok esetben elfedik a valódi problémát.
A valódi kérdés nem az, hogy mennyire motivált, és nem is az, hogy van-e hozzá képessége. A valódi kérdés az, hogy képes-e már vezetőként működni ott, ahol korábban szakértőként működött jól.
A VÁR erre a pontra épül: nem általános vezetői készségeket fejleszt, hanem segít nevén nevezni és átfordítani a működési elakadást.
Miből látszik, hogy a vezető valóban elkezdett vezetőként működni?
Nem abból, hogy magabiztosabban beszél róla.
Nem is abból, hogy több modellt ismer.
Hanem abból, hogy a napi működésében megjelenik a különbség.
Előtte:
- automatikusan felkap minden problémát;
- túl sok mindent javít ki saját kézzel;
- a csapat sok helyzetben tőle várja a megoldást;
- a nehéz beszélgetéseket halogatja vagy kerülőúton rendezi;
- a működés erősen személyfüggő;
- a saját terhelése folyamatosan nő.
Utána:
- nem vesz át automatikusan minden helyzetet;
- úgy delegál, hogy a felelősség is a helyén marad;
- beleáll a vezetői döntésekbe és a nehéz beszélgetésekbe;
- a csapat önállóbban kezd működni;
- kevesebb minden múlik az ő folyamatos jelenlétén;
- a saját terhelése csökken, miközben a vezetői hatása erősödik.
Ez nem látványos varázslat.
Ez egy csendes, de döntő elmozdulás a működésben.
Amit HR-esként érdemes tudni a VÁR-ról
- Célzott vezetői átmeneti program
Nem általános vezetőfejlesztés, hanem a frissen kinevezett vezetők működésváltására épül. - Új szerepbe lépő vezetőknek
Kifejezetten azokban a helyzetekben releváns, amikor a kinevezés már megtörtént, de a működés még nem váltott át. - Kiscsoportos, strukturált folyamat
A közös munka nem tömeges, hanem személyes figyelmet és aktív részvételt igényel. - A szervezeti helyzethez igazítható megvalósítás
A konkrét forma és ütemezés a helyzethez illeszthető, a szakmai logika megtartásával. - Szűrt, szakmailag megtartott részvétel
Nem minden helyzetre ez a jó válasz, ezért a belépés minden esetben előzetes egyeztetéshez kötött. - Egyedi ajánlat alapján
A pontos keretek és a díjazás a megvalósítás formájától és a helyzettől függnek.
Milyen vezetői területeken dolgozik a VÁR?
Megérkezés a vezetői szerepbe
A kinevezés és a tényleges vezetői működés közötti átmenet tisztázása, hogy a szerep ne csak formálisan, hanem belül is elkezdjen összeállni.
A szakértői működés elengedése
A korábbi szakértői működésből hozott automatikus reflexek felismerése és oldása, hogy ne ezek irányítsák tovább az új szerepet.
Irányadás és vezetői felelősség
A folyamatos reagálás helyett világosabb vezetői irány, állásfoglalás és felelősségvállalás kialakítása.
Határok és szereptisztaság
A vezetői határok tisztázása annak érdekében, hogy a működés ne személyes erőfeszítésből, hanem stabilabb keretekből maradjon egyben.
Delegálás és felelősség
A delegálás valódi vezetői működéssé alakítása úgy, hogy a felelősség ne csússzon vissza újra és újra a vezetőhöz.
Konfliktusok és nehéz helyzetek kezelése
A konfliktusok, feszültségek és kényes vezetői helyzetek megtartása kerülőutak, halogatás és átvállalás helyett.
Csapatdinamika és rendszerhatás
Annak megértése, hogyan alakítja a vezető működése a csapat önállóságát, függését és a teljes rendszer dinamikáját.
Saját vezetői minták felismerése
Azoknak a berögzült működési mintáknak a felismerése, amelyek láthatatlanul visszahúzzák a vezetőt a korábbi szerepébe.
Döntés, belső tartás és vezetői stabilitás
A döntések, határok és vezetői jelenlét belső megerősítése, hogy a szerep nyomás alatt is megtarthatóvá váljon.
Fenntartható vezetői működés kialakítása
A változás napi működésbe való beépítése úgy, hogy a vezetői szerep hosszabb távon is stabilabbá és kevésbé személyfüggővé váljon.
Ha az új vezetőn túl sok minden múlik, az már szervezeti kockázat.
Egy ideig még úgy tűnhet, hogy a helyzet magától is rendeződik.
Valójában azonban a csapat önállósága nem erősödik, a vezető terhelése nő, és a működés egyre személyfüggőbbé válik.
A VÁR azoknak a szervezeteknek szól, amelyek ezt időben akarják felismerni és kezelni.
Az első beszélgetés célja a tisztázás, nem az értékesítés.